1.4我们向丰田学什么

一、从凌志的崛起看丰田的精益研发

熟悉汽车的朋友可能知道，丰田有一款豪华轿车非常有名，就是凌志，现在改名雷克萨斯，它是如何出笼的呢？

丰田是靠小型车起家的，打入美国后，开始并不为美国人接受，70年代由于中东战争爆发石油危机，丰田车节油的优势一下就凸现出来，并在美国逐步站稳脚跟。后来，日本人发现，美国人天生喜欢大排量的豪华车，就想在豪华车里分一杯羹。于是，丰田的市场研究人员就到美国，住到美国人家里，了解美国人喜欢什么样的豪华车，回去就写了一页纸的报告，包括两个表，表一是美国人购买或不买豪华车的理由；第二张表是丰田出的豪华车应该比竞争对手好在哪里。当时提出这个目标，很多人认为不可能做到，但是丰田用了三年时间把它做出来了，并且在美国一炮打响，并最终战胜了奔驰，不仅为丰田赚了个盆满钵满，而且也树立了丰田车高端车品牌形象。

表一：美国人购买或舍弃豪华车的理由

表二：丰田未来豪华车与奔驰、宝马对照表

丰田的做法很值得借鉴。从市场调研到目标的提出再到项目实施，无不贯穿着精益的思想，有人说，精益生产方式是丰田最厉害的地方，其实，精益开发才是丰田最可怕的地方。首先，是认真倾听市场的声音。丰田是派自己的市场调研人员住在美国人的家里，近距离观察美国人的行为习惯；二是丰田的报告只有一页，并且主要是两张表，但这两张表非常管用；第三，目标出来后，首先想到的不是能不能完成目标，而是必须完成。

所以，丰田的精益管理是全方位的，决不仅仅是精益生产方式。                  （2009.10）

二、丰田的反省文化

反省是丰田重要的企业文化，他们认为，界定个人的责任并不是要责备和惩罚，而是为了更好的学习和成长，而学习与成长的非常关键的要素之一就是反省。 在丰田，反省是一种信仰理念，渗透到他们的血液之中，成为他们的行为习惯和准则。他们的反省比我们一般所说的反省要深入的多，其实质就是要求每个人诚实的面对自己的缺失。如果你只是谈自己的优点，那就是自夸，能真诚地认识到自己的缺点，那才是最高境界的优点。所以，我们看到丰田一直很低调，很少谈论自己的成功之处，即使是超越通用成为全球第一时也没有刻意宣传。 在丰田，反省成为每个员工的自觉行动。在丰田，当你做错事时，首先必须感到非常难过，接着要提出解决此问题的未来计划，同时，保证自己不会再犯相同的过错。他们认为，反省是一种心态和行为。在丰田，反省也是一种有效的、可行的改进工具。如丰田的技术中心要定期举行反省会议，在新车推出前，要进行设计检讨，以找出问题；新车推出后，要对新车型的许多问题进行“5个为什么”分析，向流程的上游溯源。正是有了这样的反省意识和制度安排，丰田才从一个默默无闻的织布机企业一步一步走向辉煌，最后，成为行业的执牛耳者，不仅规模做到行业第一，其盈利能力也是第一，2007年的利润水平超过美国的三大企业集团，更重要的是，丰田向人类贡献了伟大的精益管理思想和精益生产方式，让全世界的制造业乃至其他行业受益。其实，反省也是中华文化的传统，儒家思想就强调这一点，孔子的得意门生曾子曰：吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？儒家就是希望通过个人的反省和完善，来实现“修身、齐家、治国、平天下”的人生理想。 反省不仅是一种态度，也是一种学习能力。反省过程就是学习过程。如果能够不断自我反省，并努力寻求解决问题的方法，从中悟到失败的教训，就可以在反省中清醒，在反省中明辨是非，在反省中变得有睿智，在反省中取得进步。 智者事事反求诸己，愚者处处外求于人。凡历史上的杰出人物都有很强的反省能力和自我批判能力，古今中外概莫能外。个人如此，企业亦如此。                                                                       2009.9

三、精益管理的10种态度

今年是公司的精益管理年，这在金融危机的冲击下尤其有必要。在这波金融风暴中，实体经济受影响最严重的就是房地产和汽车，当然，中国情况与国际有所不同，主要是出口类企业受伤最重。但不管是什么企业，精益管理提出的10种工作态度都有借鉴意义。

1、与其找理由解释，不如考虑如何解决问题。

找理由、找借口是很多人推卸责任的一种本能。比如上班迟到了，那是路上堵车了；工作没完成，那是别人不配合；领导没有提拔自己，那是自己没有背景；诸如此类，在我们的周围比比皆是。

2、践行“三现主义”，总是从现场观察和测量的结果出发。

三现是指现场、现时、现物，所谓三现主义就是围绕着这三现转，到现场去，就具体问题限期解决。现实生活中，我们往往通过会议落实会议，在办公室研究问题、制定方案，结果与现实差距较大。这方面，温总理为我们树立了榜样。他经常不按接待方的安排调研，而是突然在某个地方停下，去了解社情民意，这样了解到很多真实情况，也留下很多佳话。如到四川调研期间，突访一个小村，在与农民无拘无束的交谈中了解到农民工被拖欠工资的问题，随后在全国开展不拖欠工资的行动。每年春节，胡总书记、温总理都是在矿井、乡村度过，既体现了亲民，也了解到最基层的情况。

3、我们的工作应以结果为导向（追求效率、效果和效益），而非光有创意的点子。

企业是要有效益的，任何闪光的点子如果不能带来效益就等于零，所以要以结果为导向，而不是以过程为导向。

4、不要等待一切尽善尽美，而是立即行动,完成60%也是成果。

任何方案不可能十全十美，任何决策都不可能有100%的把握，关键是行动。

5、不采用违背整体利益的解决方案

有些方案对局部是有利的，但对全局不利，这种方案也不易用。这就要有全局眼光。

6、集体的智慧比个人的灵感更有价值。

现在不是英雄主义的时代，团队的力量胜于个人。

7、争取一次做对，但有错误则需立即纠正。

    一次就把事情做对，这是质量管理大师克劳斯比的观点，也是我们做事的一种境界，也是一种理想状态。但不可能每次都是一次做对，这就要求我们立即纠正，不犯相同的错误。

8、行动之前多问自己5次“为什么”，也既就是说，要对目标有清楚的认识。

    多问为什么，很多问题就会很清楚，包括对目标的理解和共识。

9、困难和阻力都是进步的机会。

克服了困难和阻力，就会前进，这是勇者的选择。

10、持续改善，进步无止境。

持续改善是精益管理的核心。改善无止境，只要我们有心，一定可以再找到改善的路径和方法。

（2009.5）

一页纸的报告  在丰田，一页纸的报告可以说是其精益管理的一个缩影。所谓一页纸报告，就是必须在一张A3纸上呈现所有重要信息，这些信息包括简洁的说明问题，记录目前情况，确定造成问题的根本原因，说明各种可能的解决方案，建议选择的解决方案，以及成本效益分析，尽可能少用文字，多用图表说明。其新进员工必须学习如何尽可能的以更少的文字，并佐以视觉辅助的沟通方式。近些年，丰田更进一步要求所有管理者用A4纸完成报告，理由是“少即是多”。    一页纸报告融入了丰田解决问题的基本流程，这个流程是以著名的“戴明环”为基础的。“戴明环”是以美国著名的质量管理大师戴明的名字命名的，但戴明的管理思想是在日本取得重大成功后受到世人重视的。戴明指出，良好的解决问题的流程应该包含规划、执行、检查、行动（Plan-Do-Check-Act，简称PDCA）等四大要素。当丰田公司要求员工使用一页纸报告时，其先决条件之一就是采用DPCA的方法。    一页纸报告提高了沟通和决策效率，因而为众多跨国公司所采用，如美国著名的宝洁公司有一条标语——“一页纸备忘录”，要求员工在篇幅只有一页纸的备忘录里，把每项工作方案都阐述清楚。宝洁总经理理查德德有一个习惯，就是从来不接受超过一页的备忘录，他常在退回去的备忘录上面写道：“把它精简成我想要的东西。”正因为如此，宝洁公司资深经理或新任的经理，在草拟备忘录时，一般都得至少打上十五遍草稿，才能达到在一张纸上做到细致、慎思、严格的要求。    也许，一份冗长的报告写起来不会太难，但是如果要把这份冗长的报告缩减成一页纸，那么难度就很大了。而一份精简的报告节约了阅读者与执行者的宝贵时间，无形中提高了企业效率，因而，一页纸报告是实现部门与部门、员工与员工、员工与领导之间顺畅交流的最佳办法之一。
   我们生活在一个信息爆炸的时代，我们不是担心信息不够，而是信息太多，而太多的信息浪费了我们大量的时间和精力，而要从这些海量信息中找到对我们有用的信息就尤其重要。所以，在报告越来越多、文本越来越厚的时代，我们需要一页纸的报告，因为它可以使我们更快的发现问题、解决问题。须知，简单是复杂的终结。                                      （2009.4.9）